رمز موفقیت سیستم تولید تویوتا

 
باگذشت سالها از سیستم تولید تویوتا اما هنوز آنچه درون شركت اتفاق می افتد به صورت معمایی باقی مانده است. در اینجا به بررسی قوانینی می پردازیم كه به تویوتا چنین امتیاز رقابتی را داده است.

 

سیستم تولید تویوتا مدتها منشا كارایی بالا و برجسته در شركت تویوتا بوده است. شاخصها و عملكردهای متمایز این سیستم، نظیر كارتهای كانبان KANBAN ، حلقه های كیفیت به طرز گسترده ای در سایر جاها معرفی شده است. در واقع شركتهای بزرگی نظیر جنرال موتورز، فورد و كرایسلر در حالی كه تلاشهای داخلی خود را دنبال می كنند، مستقلاً به دنبال ایجاد بسترهایی برای توسعــــه سیستم های تولیدی نظیر سیستم تولید تویوتا هستند.

بــــرای درك چگونگی موفقیت تویوتا می بایست این پارادكس شكافته شود. توصیفهای غیرقابل انعطاف و سخت را بایستی عاملی مهم برای ایجاد خلاقیت و انعطاف پذیری در نظر گرفت. این نتیجه حاصل چهار سال مطالعه در این سیستم است كه روی بیش از ۴۰ شركت در آمریكا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. این مطالعات نشان داد كه برای خارجیان (افراد خارج از سیستم تویوتا) كلید درك سیستم تولید تویوتا، «ایجاد جامعه ای از دانشمندان» توسط شركت است.

برای انجام هر تغییری، تویوتا یك فرآیند حل مسئله بسیار دقیق را به كار می برد. در این روش، ارزیابی دقیقی از وضعیت موجود به عمل آمده و امور و برنامه ریزی آتی كه تحت تاثیر آزمایشهای علمی است در راستای بهبود صورت می گیرد.

در حقیقت، در فرآیند مراقبت و كنترل كاركنان در انجام كارها و در طراحی فرآیندهای تولید، یاد می گیریم كـــــه سیستم عملاً با شبیه سازی كارگران و مدیران، آنها را در یك محیط وسیع و «یك سازمان یـــادگیرنده» قرار می دهد و ای نكته برجسته ای است كه تویوتا را از سایر شركتهای نظیر مجزا كرده است (شركتهای مورد تحقیق).

در این مقاله، سعی داریم آنچه را كه در این سیستم به شكل تلویحی اتفـــــــاق می افتد به وضوح بیان كنیم. در ادامه چهار قانون اساسی حاكم بر طراحی شركت تویوتا را كه سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملكردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را كه به محیط كاری كارگران مربوط می شود و بیان می دارد كه چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به كار گیرند، شرح خواهیم داد. این قوانین، قوانینی هستند كه از نظر ما بر سیستم تولید تویوتا حاكم هستند چه بسا بازدیدكنندگان با مشاهده وضعیت كارخانه متوجه وجود این قوانین بـــــه شكل عینی نمی شوند. شاید به همین علت هم این قوانین را به عنوان چهار پیوند اصلی در ماد وراثتـــی(DNA) سیستم تولید تویوتا در نظر می گیرند.

 

● قانون اول: افراد در تویوتا چگونه كار می كنند؟
مدیران تویوتا به این نتیجه رسیده اند كه مشكلات از بطن سیستم ناشی می شوند. بنابراین طبق قانون اول تمام كارها در سیستم بایستی دقیقاً تعریف شوند و دامنه تعریف هر كار از لحاظ محتوی، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندی و خروجی بایستی دقیقاً مشخص باشد. برای مثال وقتی كه صندلی یك خودرو نصب می شود پیچهای آن دقیقاً در همان مدت زمانی كه در برنامه كاری مشخص شده است، بسته شوند. این موضوع در مورد توپی(TORQUE) كه پیچها و مهره ها روی آن بسته می شوند نیز كاملاً صادق است. این دقت بالا نه تنها در خطوط تولید و فرآیندهای تكرارپذیر، بلكه برای كلیه كاركنان بدون درنظر گرفتن نقش آنها در سلسله مراتب سازمان اعمال می شود.

برای روشن شدن مطلب به عملكرد اپراتورها در یك كارخانه خودكار خودروسازی در آمریكا نگاهی می اندازیم:
در این كارخانه صندلی مسافر جلو خودرو توسط اپراتور نصب می شود. این اپراتور بایستی چهار پیچ و مهره را از یك جعبه برداشته و آنها را به همراه یك توپی به سمت خودرو حمل كند، چهارپیچ و مهره را سفت و بعد از پایان یك كد را در كامپیوتر وارد كند كه نشان دهد كار بدون مشكل پایان یافته است و سپس برای ورود خودرو بعدی در انتظار باشد. اپراتورهای تازه وارد معمولاً توسط باتجربه ها أموزش داده می شوند. این آموزش با مشاهده مستقیم و نــزدیك در حین انجام كار صورت می گیرد.

ضمن اینكه یك همكار در زمان شروع كار اپراتور تازه وارد، همراه اوست تا از بروز خطاهای احتمالی نظیر اشكال در بستن و سفت كردن پیچ و مهره ها و یا غفلت در واردكردن كد به كامپیوتر، جلوگیری به عمل آید. این روش به نظر روش دقیقی است. ولی اشكال اینجاست كه اینگونه تعریف كار به میزان زیادی به نحوه انجام كار توسط اپراتور وابسته است بدون اینكه اغلب افراد توجه كنند نحوه قراردادن یك صندلی در جایش توسط یك اپراتور تازه وارد با آنچه كه یك اپراتور مجرب انجام می دهد خیلی متفاوت است.

همه این نوع عملكردها ممكن است به كیفیت بالا و مورد انتظار ختم نشوند. از این مهمتر از آنجایی كه در این روش تعریف عملكرد پیوند و ارتباطی بین نحوه انجام كار و نتیجه حاصل وجود ندارد، از توسعه و یادگیری سازمان جلوگیری به عمل خواهد آمد.

در كارخانه تویوتا برای همه اپراتورها (اعم از تازه كار، باسابقه) برای تك تك كارها از قبل تعریف شده است و از این رو، انحراف از مسیر انجام كار، فوراً قابل تشخیص است. كارگران كارخانه تویوتا در شهر جورج تاون ایالت كنتاكی را در نظر بگیرید كه صندلی سمت راست جلـــــو یك تویوتا كامری را نصب می كنند. این كار به صورت دنباله ای از هفت وظیفه تعریف شده صورت می گیرد كه بایستی ظرف مدت ۵۵ ثانیه یعنی زمانی انجام شود كه خودرو از محدوده كــــــاری اپراتور عبور می كند.

در این حال، اگر كارگری در حین انجام مرحله ششم (نصب پیچها و مهره های عقب صندلی) قبل از انجام مرحله چهار (نصب پیچها و مهره های جلو) باشد كار متفاوت با آنچه در طراحی پیش بینی شده است در حال انجام است و نشان می دهد كه یك جای كار اشكال دارد. به همین نحوه اگر مرحله چهارم بعد از گذشت ۴۰ ثانیه هنوز تمام نشده باشد در حالی كه بایستی حداكثر ظرف مدت ۳۱ ثانیه انجام شده باشد باز هم مشكل به وجود خواهد آمد.

برای اشـــكال یابی راحتتر و سریعتر كف محوطه انجام كار با طول مشخص به ده قسمت علامتگذاری شده است. بنابراین، اگر كارگری ششمین علامت را رد كند و هنوز در حال انجام وظیفه شماره چهار باشد خود و تیمش درك خواهند كرد كه از برنامه عقب افتاده اندو از آنجایی كه انحراف عملكرد فوراً خود را نشان می دهد كارگر و سركارگر سریعاً برای رفع مشكل اقدام می كنند تا مشخص شود آیا تعریف كار بایستی تغییر كند و یا كارگر بایستی اصلاح شود تا از وقوع مجدد اشكال، جلوگیری شود.

 

هر ارتباط بایستی عاری از هرگونه ابهام، كاملاً مستقیم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اینكه می بایست افرادی كه در این ارتباط درگیرند مشخص شوند.

این قانون یك رابطه مشتری - فروشنده بین فرد متقاضی و شخصی كه باید خدمت یا كالایی را برای وی مهیا كند ایجاد می كند. وقتی كارگری تقاضای قطعه ای را می دهد هیچ ابهامی در خصوص تهیه كننده قطعه، تعداد واحد درخواستی و مدت زمان دریافت آن، وجود ندارد.

سوال مهمی كه اینجا مطرح می شود این است كه: آیا نحوه برقراری ارتباط افراد در تویوتا با آنچه در سایر شركتها انجام می گیرد متفاوت است؟ برای پاسخ به این سوال اجازه دهید به مراحل نصب صندلی خودرو برگردیم، زمانی كه شخص نصب كننده نیازمند یك جعبه پوشش پلاستیكی پیچ و مهره است، او تقاضای خود را مستقیماً به شخص متصدی انبار تحویل می دهد.

متصدی انبار در این ارتباط به عنوان تهیه كننده (SUPPLIER) پوشش پلاستیكی پیچ و مهره در نظر گرفته می شود. معمولاً چنین تقاضاهایی از طریق پركردن كارتهای «<كانبان>» صورت می پذیرد. در این كارت، مشخصاتی نظیر شماره قطعه، تعداد مورد نیاز، محل تولیدكننده قطعه و كارگری كه مسئول نصب آن است (متقاضی) ثبت می شود.

در تویوتا كارتهای «كانبان» و سایر تجهیزات نظیر ریسمانهای اندون(ANDON CORDS) ارتباط مستقیمی را بین مشتـــری و فروشنده ایجاد می كنند. ارتباط به حدی یكنواخت برقرار می شود كه می توان آن را به منزله عبور در طول خیابان عریض و هموار «بیتون» در خلال مسابقه دو استقامت المپیك در نظر گرفت. چرا كه به همان اندازه تفكر عمیق و اجرای دقیق پشت آن است. برای مثال تعداد قطعات در هر جعبه و تعداد جعبه های در گردش برای هر سیستم تولید مشخص است، به همین ترتیب زمانهای تغییر و تحول و فواصل براساس واقعیتهای فیزیكـــی خط تولید پایه گذاری می شوند. از طرف دیگر تعداد كارگران هر سیستم باتوجه به مشكلات احتمالی و مورد انتظاری تعیین می گردند كه وقوع آنها حدس زده می شود.

همچنین سطح كمك رسانی به اعضای تیم، قابلیتها و مهارتهای مورد نیاز برای تك تك افراد تیم و رهبر تیم نیز، برهمین اساس تعیین می گردد. سایر شركتها منابع مالی زیادی را اختصاص می دهند تا افراد را هماهنگ كنند ولی ارتباط ایجادشده به این طریق هم آنقدر مستقیم و خالی از ابهام نیست.

در بیشتر شركتها غالباً تقاضاهای كالا با ارائه خدمات از خطوط كارگری با گذشتن از مسیرهای طولانی و چندین واسطه به تهیه كننده اصلـــی می رسد. در حالی كه یك ناظر می تواند جوابگوی كلیه نیازها باشد، چرا كه فرد خاصی برای منظور خاصی به عنوان پاسخگو از قبل تعیین شده است. این مشكلی است كه تویوتا به آن رسیده و آن را حل كرده است و عقیده دارد كه «مشكلی كه همگانی شد دیگر مشكل هیچ كس نخواهد بود» اصرار به اینكه پاسخ به یك تقاضا در مدت زمان خاصی صورت گیرد میزان واریانس (انحراف) عملكرد را كاهش خواهد داد كه این مورد مخصوصاً در خصوص سرویس دهی و خدمات بیشتر نمودار پیدا می كند.

نكته قابل توجه در این روش این است كه مدیران سایر شركتها اغلب مایلند مشكلات موجود را تا جای ممكن خودكارگران حل وفصل كنند تا به دستیاران اطلاع دهند ولی در این صورت مشكلات موجود پنهان باقی خواهند ماند و هرگز آشكــار نخواهند شد تا راه حل مناسبی برای آنها یافت شود. در این وضعیت، مشكلات بزرگتر شده و كارگران كماكان بر حل شخصی آنها مصر هستند، لذا اطلاعات دقیق هرگز به سطوح بالاتر انتقال نخواهد یافت و عامل طبیعی بروز مشكلات همچنان در سیستم پنهان باقی خواهد ماند.

 

● قانون سوم: خط تولید چگونه ایجاد می شود؟
تمام خطوط تولید در تویوتا بایستی به شكلی نصب شوند كه محصولات و خدمات در بستر یك مسیر ساده و راحت جریان یابند. این مسیر نمی بایستی بی جهت تغییر یابد مگر اینكه خط تولید قبل از آن به سرعت طراحی مجدد گردد. پس اساساً در این حال انشعابی به وجود نخواهد آمد تا جریان تولید را در هیچ خط تولید تویوتا پیچ در پیچ و گیج كننده كند. این قانون سوم است.

برای درك ایده اساسی و زیربنایی قانون سوم بیایید به مثال نصب كننده صندلی خودرو نگاه دیگری بیندازیم: اگر كارگر در هنگام كار میزان بیشتری از پوشش پلاستیكی پیچ و مهره لازم داشته باشد آن را به شكل تقاضایی به متصدی كالا كه برای این منظور در نظر گرفته شده است، تحویل می دهد. متصدی كالا به نوبه خود سفارش را به تهیه كننده خود در یك فروشگاه خارج از خط در كارخانه تحویل داده و این تهیه كننده سفارش مذكور را به تهیه و تدارك مستقیم خود یعنی دایره سفارشات كارخانه سازنده پوشش پلاستیكی پیچ و مهره تحویل می دهد. بدین ترتیب خط تولید هر شخصی را كه سهمی در تولید و تحویل كالا دارد به هم مرتبط می سازد.از كارخانه تویوتا گرفته تا كارخانه ذوب فلزات و یا حتی كارخانه سازنده جعبه های پلاستیكی. نكته اینجاست كه وقتی خطوط تولید براساس قانون سوم طراحی می شوند، اجناس یا خدمات به سمت فرد بعدی در دسترس جریان نمی یابند بلكه به سمت شخص كاملاً مشخص و یا ماشین كاملاً مشخص هدایت می شوند. اگر به هر دلیلی شخص یا ماشین مورد نظر دردسترس نباشد سیستم تــــویوتا آن را یك اشكال محسوب می كند و درصدد طراحی مجدد خط تولید بر می آید.

قانون سوم تنها در مورد محصولات اعمال نمی شود بلكه برای خدمات نیز به كار می رود، خدماتی نظیر تقاضاهای استمداد.
قانون سوم مخالف عقل و خرد عادی درباره خطوط تولید و ذخیره منابع است حتی مخالف با آنچه اغلب مردم درباره سیستم تولید تویوتا فكر می كنند. براساس آنچه ما متوجه شدیم وقتی كه یك محصول یا خدمت از یك خط می گذرد و خارج می شود بایستی به ماشین بعد و یا فرد بعد در دسترس برود تا بیشتر پردازش شود. به طور مشابه اغلب افراد فكر می كنند كه كمك بایستی توسط در دسترس ترین فرد ممكن انجام شود تا یك شخص مشخص.

برای مثال در یك خط تولید خودكار متوجه شدیم كه یك قطعه می تواند توسط بیش از یك ماشین پرس، پرسكاری شود و یا بیش از یك ماشین جوشكاری برای جوشكاری آن وجود دارد. قبل از اینكه این كارخانه، سیستم تولید تویوتا را بپذیرد هر قطعه توسط در دسترس ترین ماشین پرس و جوش پرداخت می شود. بعد از پذیرفتن سیستم تولید تویوتا، هر قطعه در این كارخانه تنها یك مسیر تولید را دنبال می كند.

با پذیرفتن این مطلب كه هر مسیر مشخص باشد قانون سوم این تضمین را می دهد كه هربار انتخاب این مسیر مساوی است با یك آزمایش. و این فرضیه را مطابق قانون سوم بیان می دارد كه هر تهیه كننده ای كه به این مسیر متصل باشد لازم و سایر تهیه كننده ها غیرضروری هستند. اگر كارگران در قسمت قطعات خودرو بخواهند محصول را به ماشین و یا ایستگاه جوشكاری دیگری تغییر دهند و یا از اشخاصی غیر از آنچه از قبل مشخص شده اند استفاده كنند از آنجایی كه هر محصول و هر دستیار برای مقصود خاصی در نظر گرفته شده است، این كار باعث می شود كه مقدار مورد تقاضا و میزان واقعی با درخواست آنها تناسب پیدا نكند و همچنین ابهام در مورد اینكه از كدام دستگاه جوشكاری از پرس استفاده شود وجود دارد. بنابراین، قانون سوم نیز مانند قانونهای اول و دوم تویوتا را قادر می سازد آزمایشها را روی خطوط تولید انجام داده و همزمان انعطاف پذیر و مسئولیت پذیر باقی بماند.

● قانون چهارم: چگونه بهبود حاصل می شود؟
شناسایی مشكلات تازه گام اول است. افرادی كه دائماً دستخوش تغییرات موثر هستند بایستی بدانند كه چگونه تغییر حاصل كنند و چه افرادی مسئول ایجاد این تغییرات هستند. تویوتا به افراد می آموزد كه به طور ضمنی بهبود حاصل كنند، نه صرفاً از تجارب خود به شكل قاطع برای فراگیری استفاده كنند. و این جائیست كه قانون چهارم از آن نشات می گیرد. مشخصاً قانون چهارم تصریح می كند كه هر نوع بهبود در سیستم اعم از فعالیتهای تولید، رابطه بین كارگران با ماشینها و یا مسیرهای موجود بایستی مبتنی بر روشهای علمی و تحت راهنمایـــی یك آموزگار صورت گرفته و حتی الامكان در پایین ترین سطوح سازمانی عملی گردد. اجازه دهید ابتدا ببینیم چگونه افراد در تویوتا روش علمی را می آموزند؟

در یكی از بازدیدهای ما از یك كارخانه، یك تیم مونتاژ تشك را مورد مطالعه قرار دادیم كه قصد داشتند توانایی و مهارت خود را در حل مشكلات از طریق طرح ریزی مجدد كار خود بهبود و توسعه بخشند. در ابتدا كارگران تنها در قبال كار استاندارد خود مسئول بودند و مسئولیتی در قبال حل مشكلات نداشتند. بعد برای كارگران یك رهبر اختصاص داده شد كه كارگران را آموزش می داد چگونه مشكلات را بهتر فرموله و فرضیات را آزمایش كنند. به عبارت دیگر، روشهای علمی را چگونه به كار بگیرند و كارهای روزانه خود را براساس سه قانون اول طراحی كنند.

نتایج شگفت آور بود. یكی از موفقیتهای تیم طراحی مجدد در روش ایجاد نوارهای گوشه متصل به تشك است كه با كاهش خرابی تا میزان ۹۰% انجام شد.

برای ایجاد تغییرات، انتظار می رود افراد، منطق صریح فرضیات را نشان دهند. «هاجیم اوبا» مدیرعامل مركز پشتیبانی فروشندگان تویوتا هنگامی كه از یك كارخانه دیدار می كرد با یكی از مشاوران «TSSC » مواجه شد كه فعالیت آموزشی توسعه را در كارخانه رهبری می كرد و به عنوان مشاور به كارمندان كارخانه كمك می كرد تا زمان تولید یك خط مشخص را كاهش دهند. «اوبا» نیز قرار بود تا میزان پیشرفت كار گروه را ارزیابی كند.

اعضای گروه نمایش خود را با شرح قدمهایی كه در خلال آن محصولشان خلق می شد، شروع كردند. در خلال توضیح مشكلات موجود، آنها مشخص كردند كه از چه موقع تصمیم به تغییر در ساخت یك قطعه به قطعه دیگر گرفتند. آنها دقیق توضیح دادند كه در پاسخ به تك تك مشكلات چه تغییراتی در تولید داده اند. از بحث ایشان چنین نتیجه گیری شد كه قبل از تغییر فرایند تولید ۱۵ دقیقه طول می كشید و با انجام تغییرات امیدوارند بتوانند این زمان را به ۲/۳ تقلیل داده و به مدت ۵ دقیقه برسانند. در نتیجه زمان تولید در اندازه های انبوه را تا ۲/۳ تقلیل دهند. اعلام شد كه در حال حاضر با تغییراتی كه انجام گرفته است زمان تولید به میزان نصف آن تقلیل داده شده است و به میزان ۷/۵ دقیقه رسیده است.

بعد از انجام نمایش، «اوبا» پرسید كه چرا گروه به هدف پنج دقیقه ای كه در نظر گرفته شده بود نرسیده اند آنها كمی از این سوال جا خوردند. به هرحال زمان انجام تغییر را ۵۰% كاهش داده بودند اگرچه با طرح این سوال او با پیشنهاد برای بهبود بیشتر را كه آنها از دست داده بوده اند، مطرح كرد. گروه پیشنهاد كرد كه توضیحاتی در ارتباط با پیچیدگی ماشین آلات، مشكلات تكنیكی و هزینه بالای به روز رسانی تجهیزات را مطرح كند. «اوبا» به همه این پاسخها با سوالهای بیشتر پاسخ داد. این سوالها هركدام به معنی واداركردن مشاور و افراد كارخانه برای به بحث گذاردن فرضیات اصلی درباره آنچه می توان تغییر داد و آنچه نمی توان، بود. فرضیاتی كه همزمان راهنمایی و یا مدافعی بـــــرای روش حل مشكلات در نظر گرفته می شوند. آیا آنها مطمئن هستند كه چهار پیچ و مهره برای بستن صندلی لازم است؟

آیا زمان تغییرات را می توان به دو دقیقه تقلیل داد؟ آیا مطمئن هستند كه تمام این گامها برای ایجاد تغییر لازم اند؟ آیا گامهایی را می توان با هم تركیب كرد و یا بعضی را حذف كرد؟ هدف «اوبا» از پرسیدن این سوال كه چرا گروه به هدف زمان پنج دقیقه دست نیافته اند بیان شكست تیم نبوده است، بلكه تنها می خواهد این حقیقت را به آنها القا كند كه تمام فرصتها را برای بهبود و توسعه كاملاً كشف نكرده اند چرا كه از فرضیات خود عمیقاً پرسش نكرده اند-

دلیل دومی هم بر اصرار «اوبا» وجود داشت. «اوبا» با جدیت و حسن نیت تلاش داشت كه به اعضای تیم بفهماند كه فعالیت بهبود آنها همانند یك آزمایش ثمربخش انجام نشده است.
برای «اوبا» آنچه مهم بود این بود كه كارگران و سركارگران درك كنند تغییراتی كه انجام می شود به همان اندازه چگونگی انجام تغییرات بااهمیت است.

 

● چه كسانی بهبود را انجام می دهند؟
كارگران خط تولید در كار خود بهبود ایجاد می كنند. در این میان، سركارگران و ناظران به عنوان دستیار مسیر بهبود را همانند یك آموزگار روشن می كنند. زمانی كه یك كارگر در راه برقراری ارتباط با یك تهیه كننده مشخص در یك منطقـــه مونتاژ دچار اشكال می شود هم كارگر و هم دستیار تهیه كننده از طریق كمك گرفتن از دستیار و ناظر مشترك هر دو بهبود حاصل می كنند. وقتی كه یك تغییر در مقیاس بزرگتر در تویوتا رخ می دهد، تویوتا بایستی مطمئن شود كه تیمهای بهبود از افرادی كه مستقیماً درگیر این تغییر هستند و افراد مسئول برای نظارت بر این خط و مسیر حركتی تشكیل شده اند.
بنابراین، فرآیند تغییر در سطوح بالاتر هم دقیقاً به همین واضحی صورت می گیرد. در كارخانه تولید تشكل ما متوجه شدیم كه مدیر برنامه ریزی كارخانه از پذیرش مسئولیت رهبری تغییر شده در سه خط تولید به رهبری دو خط تولید عقب نشینی كرده است. مدیر كارخانه تنها به علت اینكه این تغییر بزرگ در خطوط تولید است این مسئولیت را به عهده نگرفت بلكه هدف او از پذیرش این مسئولیت این بود او مسئولیت اجرایی برای نظارت بر نحوه انجام كار از ابتدا تا مرحله نهایی مونتاژ را برعهده داشت.

 

در حالت كلی، ساختارهای سازمانی شركتهایی كه سیستم تولیـــد تویوتا را دنبال می كنند به سمت سازگاری با تفكر و تواتر مشكلاتی كه با آنها روبرو هستنـــد حركت می كند. از آنجایی كه تغییرات سازمانی معمولاً در سطوح خیلی پایین انجام می شود برای خارج از سازمانیها خیلی مشكل است كه آنها را كشف كنند.

 

● آموزش قوانین حاكم
اگر قوانین حاكم بر سیستم تولید تویوتا صـــریح و واضح نیستند پس چگونه انتقال می یابند؟ مدیران و سركارگران در تویوتا مشخصاً به كارگران نمی گویند كه چگونه كارشان را انجام دهند در عوض آنها یك روش درس دادن و آموختن را به كار می برند. در روش (استاد - شاگردی) آنها به كارگران اجازه می دهند تا قوانین را به شكل نتایجی از حل مشكلات كشف كننـــــد. مثلاً سركارگری می خواهد قانون اول را به كارگری بیاموزد به سایت می آید و همزمان كه كارگر مشغول انجام كــــــار است از وی سوالهای ذیل را می پرسد:

 

تمام فعالیتهای پیچیده و كمتر اتفاق افتاده مانند استفاده از نیروهای كاری جدید در خطوط تولید جدید، ساخت یك مدل جدید خودرو و یا انتقال تجهیزات و ابزار یك محل به محل دیگر به همین روش و تحت این قانون انجام می شوند. مثلاً در یك شركت تولیدی تویوتا در ژاپن ابزار و تجهیزات كارخانه به علت پاسخگونبودن به تقاضاهای جدید به محل دیگری منتقل شدند. در این فرآیند، انتقال تجهیزات و ماشین آلات به چهارده فعالیت تقسیم شده است.

هر فعالیت به نوبه خود به تعدادی زیرفعالیت تقسیم شده و هر فرد موظف است كه دقیقاً وظیفه خود را منطبق بر دنباله وظایف تعریف شده انجام دهد. همان طور كه وظایف انجام می شود نحوه انجام و میزان انطباق آن با طراحی، مورد مقایسه و بررسی قرار می گیرد و مغایرتها از طرح اصلی فوراً اطلاع داده می شود. باوجود تاكید براینكه افراد كارهایشان را در گامهای كاملاً مشخص و از قبل تعیین شده انجام دهند، قانون اول افراد را مجبور می سازد فرضیات و نظریات را در عمل امتحان كنند. در این روند، دو نكته روشن خواهد شد: اولاً مشخص می شود فردی كه برای انجام یك فعالیت در نظر گرفته شده است از عهده انجام آن بر می آید یا خیر؟ ثانیاً آیا انجام فعالیتها با طراحی مشخص شده به خروجی مورد انتظار منجر می شود یا خیر؟

 

● تعهد تویوتا به یادگیری
تمام سازمانهایی كه در این تحقیق مورد مطالعه قرار دادیم و سیستم تولید تویوتا را به عنوان الگوی مدیریتی انتخاب كرده اند هم متفقاً مهمترین سرمایه سازمان را نیروی انسانی سازمان به حساب می آورند و معتقدند كه سرمایه گذاری روی دانش و مهارت آنها برای ایجاد رقابت پذیری هر چه بیشتر لازم است. مدل رهبری در این سازمانها دقیقاً به همان شكلی كه در سطوح پایین «رهبری سیستمی» اعمال می شود در سطوح كلان سازمان نیز صورت می گیرد. در این وضعیت هر فردی در تویوتا را در توسعه منابع انسانی سهیم و دخیل می داند. در عمل مسیری پشت سر هم از یادگیری از مدیرعامل شروع شده و به كارمندان ادامه می یابد.

برای تقویت فراگیری فرآیندهای و توسعه هر كارخانه و كسب و كار اصلی در گروه تویوتا، مشاوران مجرب سیستم های تولید را استخدام می كنند كه مسئولیت عمده آنها هدایت مدیران ارشد به سمت ایده آل شركت است. این آموزش دهندگان مدیران فراگیرنده این كار را به این دقت و با تعیین و تشخیص كلیه جزئیات و مشكلات مهم در سازمان و آموزش افراد به اینكه چگونه روشهای علمی را در حل مسائل به كار برند، انجام می دهند.

بیشتر این مدیران در بخش مشاوره مدیران عملیات «OMCD» آموزشهای زیادی دیده اند. OMCD در ژاپن حاصل تلاشهای شخصی به نام «تایشی اونو» است. این شخص یكی از طراحان و معماران ساختار سیستم تولید تویوتا است كه این سیستم را به سایر بخشها و شركت انتشار داده است. خیلی از مدیران رده بالای تویوتا نظیر «فوجی چو» مدیر جدید شركت موتور تویوتا مهارتهای خود را از بخش OMCD كسب كرده اند.

 

● اقدامات پیشگیرانه
تویوتا ابزارهایی نظیر كارتهای <«<كانبان»> یا ریسمانهای آندون را به عنوان پایه های سیستم تولید خود در نظر نمی گیرد در صورتی كه خارجیان از آنها نسخه برداری می كنند. تویوتا آنها را تنها ابزارهایی موقت برای حل مشكلاتی خاص می داند كه تا پیدانشدن راه حلها و ابــزارهای بهتر و تغ